マドリードがいかにして低コストで地下鉄を建設したか：内製エンジニアリングからの教訓

マドリードが地下鉄網を費用対効果高く拡張できたのは、外部コンサルタントへの依存ではなく、内製エンジニアリングへの戦略的転換と組織的な知識の保持によるものでした。複数のプロジェクトにわたって安定したエンジニアチームを維持することで、市はインフラ管理のアウトソーシングに伴う繰り返しのコストと知識の喪失を回避しました。

コスト削減における内製エンジニアリングの役割

マドリードは、地下鉄の拡張を主導するために専任の内製エンジニアグループを採用することで、インフラコストを削減しました。このアプローチは、計画と実行のすべての段階で通常外部コンサルタントに大きく依存するイギリスやアメリカのモデルとは対照的です。

この内部モデルの主な利点は以下の通りです：

• 知識の保持: エンジニアリングチームは異なるプロジェクト間でほぼ一貫しており、以前のフェーズで得られた教訓を将来の拡張に適用することができました。
• 管理の効率性: 計画と管理プロセスを内部化することで、通常サードパーティのコンサルティング契約に伴う摩擦やオーバーヘッドを削減しました。
• 技術的自律性: 政府組織内に専門知識を構築することで、市はプロジェクトの軌道と成果に対してより大きな制御権を得ることができました。

技術的適応とリバースエンジニアリング

組織構造だけでなく、マドリード地下鉄の費用対効果は、既存技術の積極的な適応によっても支えられていました。プロジェクトに関わった元エンジニアたちは、ライセンス料を避けるために、システムを内部で修正・複製するために外国の特許を頻繁に研究していたと指摘しています。

この慣行の具体的な例には以下が含まれます：

• 電力供給: イタリアのシステムから適応させた、電力供給用のアルミニウム製ビームの使用。
• トンネル掘削機: 高価な外国製機器への依存を減らすために、トンネル掘削機の部品を社内で複製すること。

拡張モデルへの批判

組織モデルはコスト削減をもたらしましたが、批判家や元従業員は、労働慣行や都市計画に関する重大な欠点についても指摘しています。

労働と報酬の問題

「高給取り」のエンジニア集団という物語とは裏腹に、一部の元スタッフは報酬が不十分であったと報告しています。ある元エンジニアは、技術的な作業の大部分を担いながら低賃金であったと述べ、次のように述べています：

"My salary was miserable. Once I had finished I could earn 3 to 4 times more on several places."

ルーティングへの政治的影響

技術的な建設効率は、必ずしも運用上の効率性に直結するわけではありませんでした。地下鉄10号線の北への拡張は、政治的目標が最適な交通設計を上回った例として挙げられています。この路線は、票を得るために複数の町を訪れるために「ジグザグ」の経路を辿っており、これが移動時間を大幅に増加させています。例えば、直線距離では20分かかる移動が、これらのルーティングの決定により、最大1時間15分かかることがあります。

運用上の制限

拡張が進んだものの、一部のユーザーは、システムの利便性が運行時間によって制限されていると主張しています。地下鉄は深夜0時に閉鎖されるため、スペインの深夜の社交文化とは一致していません。