Steve JobsとCD BabyのiTunes統合の対立

Steve Jobsは公開的にCD Babyを否定し、"プレミアム"なiTunesイメージを維持しようとした

2003年、Steve Jobsは世界中で同時配信されたキーノートを使って、独立系音楽配信サービス―特にCD Baby―を公然と批判し、Appleは少額の手数料でアップロードできる"低品質"な楽曲を避けていると主張しました。この公開的な否定は、Appleが裏でCD Babyの膨大な独立系カタログをiTunes Music Storeに導入する契約を交渉していた最中に起こりました。

2003年のiTunes統合の対立

2003年5月、AppleはCD Babyの創設者Derek Siversおよび約100人の小規模レーベル代表者をクパチーノに招待しました。Steve Jobsは、販売量や企業の後ろ盾に関わらず"これまでに録音されたすべての音楽"のリポジトリとなるiTunes Music Storeのビジョンを語りました。これは歴史的な転換点であり、それ以前は独立系ミュージシャンは主要な流通チャネルへのアクセスを拒否されていました。

しかし、Appleは厳格で手動のアップロードプロセスを課しました。ソフトウェアはユーザーにMacドライブにCDを物理的に挿入し、各トラックのメタデータを手動で入力することを要求しました。SiversがCD Babyはすでに100,000枚のアルバムをロスレスWAVファイルとして配信準備完了していると指摘したとき、Appleは"他に方法はない"と音楽のアップロードについて insisting しました。

公的な否定 vs 私的な交渉

iTunes契約に署名した後、Siversは手間のかかるデジタル化とアップロード作業をカバーするためにミュージシャンに40ドルの手数料をミュージシャンに請求し、これにより5,000人のミュージシャンが合計200,000ドルを前払いしました。しかし、月日が経つにつれ、Appleは署名済み契約を返さず、アップロードの指示も提供しませんでした。

2003年10月16日のキーノートで、JobsはRhapsodyやNapsterなどの競合サービスよりもiTunesの楽曲数が少ないという批判に答え、このコンテンツの不足をキュレーションによる選択だと主張しました：

"この数字は、もし私たちがすべての楽曲を受け入れたければ、はるかに多くなる可能性がありました。しかし、レコード会社が素晴らしいサービスを提供していることを私たちは理解しています。彼らは編集を行います！あなたと私が曲を録音したら、40ドルを支払っていくつかのサービスに仲介を頼めば、そのサイトに掲載できるということを知っていますか？Rhapsodyやその他のサービスにも40ドルで掲載できるでしょう？でも私たちはそんなものを自分のサイトに載せたくないのです！"

Siversは自分がまさにこの"ディス"の標的だと特定しました。なぜなら彼はちょうど40ドルを請求していた唯一のプロバイダーだったからです。この公の発言の後、Siversはクライアントに200,000ドルを返金し、自分のサイトからiTunesを削除し、提携が終わったと考えました。

その後と"現実歪曲フィールド"

Siversが返金を発行し、iTunes配信の約束をやめた翌日にやめた直後に、Appleは署名済み契約を返却し、アップロードの指示を提供しました。AppleはタイミングやJobsの公のコメントについて説明を提供しませんでした。

技術的および戦略的分析

コミュニティによるこのイベントの分析から、いくつかの解釈が示唆されています：

• "スピン"戦略: 一部の観察者は、Appleの企業スタッフがキーノート前に契約を最終的に確定させるのに失敗したと主張しています。物流上の失敗を認めるのを避けるため、Jobsはコンテンツの不足を意図的な品質管理策として"スピン"し、これはしばしば"現実歪曲フィールド"と呼ばれる手法です。
• Proof-of-Workとしてのフィルタリング: 別の視点では、面倒な手動アップロードプロセスが意図的なフィルターだったと考えられています。CDを手動でリッピングさせることで、Appleはディストリビューターがその努力に値すると判断した音楽のみがアップロードされることを確実にしました。
• 市場支配: 一部は、この動きが音楽の分散化を防ぐ戦略的試みであり、当初は"ロングテール"の独立系音楽を排除することでiTunesをプレミアムプラットフォームとして位置づけようとしたと主張しています。

ビジネスパートナーシップにおける重要な教訓

Derek Siversはこの経験から、第三者のコントロールに完全に依存する結果を顧客に約束してはならないという基本的なビジネスの教訓を得ました。2003年の変化は最終的にほぼすべてのミュージシャンがオンラインで音楽を販売できるようになりましたが、そのアクセスへの道筋はAppleのリーダーシップによる大きな変動と公的な矛盾を伴いました。